加强项目经理的素质和能力建设 打造高端建筑

添加时间：2015年1月2日   来源: 昆明房产与建筑工程律师     http://www.kmfchjzls.com/

加强项目经理的素质和能力建设 打造高端建筑产品



随着市车的身体素质。身体是革命的本钱，这是永远不会过时的一种理念。没有一副健康的身体，任何理想的实现都无从谈起。对于项目经理这个特殊的群体，身体和精神上承受的压力都很大，尤其是工程繁忙，风险大或进展不顺利的项目，项目经理将会承受更重的压力。因此要注意身体素质锻炼，养成良好生活习惯，会工作、会生活、会调整，始终保持一副健康的身体。

总之，项目经理应具备多方面综合素质和能力，只有项目经理的素质和能力提高了，才能提升项目管理水平，提升项目运行的质量和效益。


三、充分发挥项目经理的控制作用

建筑施工企业管理的主要对象是工程项目管理，搞好项目经营管理关键在于充分发挥项目经理在项目建设过程中控制作用，尤其是要控制好以下几个环节：

第一，总承包合同控制。施工总承包合同是项目管理的依据。项目经理应当成为合同管理专家，会谈判、善谈判、会签合同，保证合同履约。工程合同一经签订，项目经理首先要组织项目团队学习并深入理解合同的每一个条款，明确施工范围、合同价格、结算方式、掌握条款存在的潜在风险。对合同存在的风险项要进行识别和评估，弄清楚工程的盈亏点，在过程管理中通过细化管理争取更大的利润空间。要善于在合同履行过程中进行合理索赔，通过设计变更或办理工程签证等方法，改变原合同的结算方式，实现风险化解目标，既要对业主负责认真履行合同，又要注意维护企业的利益。因此，平时一定要注重收集资料，并落实到书面，合同履约力就是执行力，执行力的增强会无形中增强品牌的含金量。

第二，工程进度控制。保证工程进度缩短项目建设周期，这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标，也是降低施工成本的主要途径。项目经理应亲自主持编制施工组织设计，切实负起进度管理责任。统筹安排各分包单位的施工进度的施工配合及材料供应，加强对各分包单位及供应商的控制和管理，避免由于个别分包单位的误工或停工及材料供应滞后影响整个项目的总工期。要定期分析检查进度计划执行情况，从总体上把握和控制工期。加强与设计业主的沟通，在保证施工质量的前提下，确保总工程如期完工。

第三，工程质量控制。工程质量是企业的生命，是企业的品牌。没有质量控制就没有精品工程。项目经理应对项目总体质量目标进行分解，详细列出各分部、分项工程的质量目标。对每个施工工法，每个工程部位的质量做出强制性要求。过程中不允许返工，做到一次成活，一次到位，为创优打基础。要按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同。切实做好图纸会审工作，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求。要做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。落实好隐蔽工程的检查验收和工程预检工作。要加强工程施工技术资料管理，设专门人员从事施工技术资料的整理，保证施工资料的严肃性、科学性、完善性。

第四，安全生产控制。项目经理是安全生产第一责任人，就我们建筑业来讲，安全生产只有起点，没有终点，是我们永恒的主题。项目经理应牢固树立"以人为本，安全第一"的思想理念。要健全安全生产管理体系，落实安全生产责任制，遵守安全生产法律、法规。



要提高安全教育质量，把安全教育纳入到规范化、制度化，使教育有高度、有深度，不能只停滞在读文件、贴标语，简单粗放的方式上。重点强化施工人员的安全意识，变"要我安全"为"我要安全"。

要加强安全监督检查，提高监督、检查质量，及时整改，消除安全隐患，把安全生产制度落到实处。要保证安全生产的投入，这是抓好安全生产的前提条件。同时，要从实际出发，有针对性的开展以安全生产为主题的各种有效活动，营造"关爱生命、关注安全"的舆论氛围。

第五，项目成本控制。工程项目管理的最终目标是获取最大效益。项目经理必须把控制成本，争取最大效益放在项目管理的首位。要明确：成本管理是全员管理，把成本控制目标责任落实到各部门、各岗位，做到全员参与，树立全员成本控制意识，确保成本目标实现。

项目前期成本控制要从源头签订总承包合同开始。项目经理应认真研究参与合同签订，既考虑合同价格，从源头消除亏损，又考虑业主资信度及合同条款严谨性，避免因签订合同失误造成资金和成本损失。认真进行项目成本设计，明确项目成本控制目标，"算细账、干明白、多挣钱"。

加强成本管理基础工作，建立健全成本会计核算的内容、程序和方法，强化台帐管理。加强施工现场协调，优化施工组织设计。尤其是项目开工前要积极与设计进行沟通联络，通过与设计的对接，使设计有利施工、方便施工，出图进度、质量得到提高，出图顺序与施工进度相匹配，从而减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。

项目实施阶段，要优化施工方案和施工措施，在保证工程质量的前提下，采用最优措施，实现人、机、料的有效组合，降低工程成本。要加强资金管理，提高资金筹措和使用效率。资金要集中管理，不能多头开户，资金使用严格执行先挂账、后付款。资金支付要严格按合同和工程计量及甲方付款比例对分包及供应商进行支付。对于各分包单位提报的各种变更，项目经理要组织专门机构和人员进行严格审核，防止弄虚作假，多报虚报，避免超付。对各分包单位可能发生的风险做好预判，当出现意外情况时，项目经理应具备应急处理能力，避免事态严重从而影响整个项目的成本。

项目后期阶段，项目经理应精心安排组织完成收尾工程，保证实物交接。要抓紧工程结算工作，组织人员详细整理、收集施工过程中的所有有效依据、各种签证，使其在施工过程中保留的基本数据尽快转化为经济效益。不但要抓紧与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作，同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。尤其应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算。要加强对工程款的催收，以保项目获取最好经济效益。


第六，分包单位控制。对分包单位的控制主要体现在分包单位的选择、合同签订及资金流向等关键环节。要从严筛选分包单位，对资质不全、诚信度低、施工能力差的分包商坚决不予分包。要签好分包合同，掌握分包单位资金的流向，规避经营风险。要下力解决"以包代管、撒手不管"的问题，工程分包决不能消弱总承包自身的核心管理力量。项目部的核心部门、核心岗位、核心人才、核心技术一定要配齐，切实负起项目管理的责任，防止总包主控权逐渐旁落，被迫受制于分包商。要防止依赖分包商与业主沟通，造成业主只认分包而不认总包的现象；防止依赖分包商制作和收集各种签证资料，造成工程材料、竣工资料、结算资料由分包商掌控，被分包牵制的现象；防止在成本风险转移给分包商的同时，成本控制随之转移，造成分包商低价劣质采购、劳动力投入不足而影响工期质量的现象；防止依赖分包抓安全，致使分包为自身利益安全管理不投入、少投入造成安全隐患的现象。



企业的生存发展关键在人才，一个优秀的项目经理，可以给企业带来良好的信誉和无限的商机。项目经理在项目实践过程当中要不断丰富自己的内涵，要用知识、用良好的业绩来包装自己，以达到不断提升自身价值的目的，从而提升项目管理水平。



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